Resume MSDM 6-7

Penilaian Kinerja

Pengertian Penilaian Kinerja

adalah Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W. adalah proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasara (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang tela ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif

Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:

1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.

2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.

3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.

4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.

5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.

6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.

7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di

bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.

8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.

9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.

10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.

Elemen Penilaian Kinerja

• Performance Standart

– Validitas: keabsahan standar penilaian (sesuai dan

relevan dengan jenis pekerjaan yg akan dinilai)

– Agreement: standart penilaian disetujui dan

diterima oleh semua pegawai

– Realistis: dapat dicapai sesuai dengan kemampuan

– Obyektif: Mampu mencerminkan keadaan yg

sebenarnya tanpa menambah/mengurangi

kenyataan

• Criteria for Managerial Performance

– People-based criteria: dibuat berdasarkan

kemampuan pribadi

– Product-based criteria: kriteria dibuat berdasarkan

jenis outpun yang akan dicapai

– Behaviour-based criteria: dibuat berdasarkan

perilaku-perilaku yg diharapkan sesuai dengan

aspek-aspek hukum, dan etika

Masalah dalam Penilaian Kinerja

• Halo Effect satu aspek penilaian mempengaruhi aspek

lainnya

• Liniency Effect harus berbuat baik pada pegawai

• Severity Effect harus menekan pegawai

• Central Tendency menilai rata-rata

• Assimilation Effect penilai cenderung menyukai pegawai yg

mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka

• Differential Effect penilai cenderung menyukai pegawai yg

mempunyai ciri-ciri atau sifat yg tidak ada pada dirinya

• Recency Effect memberikan penilaian atas dasar perilaku yg

baru disaksikan

Format penilaian

• SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIAN?

• KAPAN PENILAIAN DILAKUKAN?

• INSTRUMEN YANG AKAN DIGUNAKAN?

Kompensasi

• Kompensasi : seluruh imbalan/balas jasa (reward) yang

diterima karyawan atas dasar hasil kerja karyawan tersebut

terhadap organisasi

• Tujuan:

– Memotivasi pekerja untuk bekerja lebih giat dan memaksimalkan

seluruh kemampuan untuk mencapai sasaran organisasi

– Mempertahankan karyawan eksisting

– Memenuhi regulasi dari pemerintah (UMP, Ketentuan Lembur, THR,

Jamsostek, dll)

– Memenuhi asas keadilan

Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif padaorganisasi / perusahaan sebagai berikut di bawah ini :

1.   Mendapatkan karyawan berkualitas baik

2.   Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasigemilang

3.   Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada

4.   Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya

5.   Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor Jenis-jenis kompensasi yang diberikan pada karyawan antara lain :

1. Imbalan Ektrinsik

a. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang, antara lain: gaji, upah,honor, bonus, komisi, insentif, upah, dan sebagainya

b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit atau tunjangan pelengkap contohnya : uang cuti, uang makan, uang transportasi atau antar jemput, asuransi, jamsostek atau jaminan sosial tenaga kerja, uang pensiun, rekreasi, beasiswa melanjutkan kuliah dan sebagainya

2. Imbalan Intrinsik

Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-lain.

Ada 3 teori yang melatarbelakangi kompensasi pekerja, yaitu :

1. Teori Ekonomi Pasar Teori ekonomi pasar adalah penciptaan suatu harga upah atau bayaran yang didasarkan atas kekuatan tawar-menawar negosiasi, atau negoisasi antara para pekerja, pegawai, karyawan, buruh, dan sebagainya dengan pihak manajemen perusahaan.

2. Teori Standar Hidup Teori standar hidup adalah suatu sistem kompensasi di mana upah atau gaji ditentukan dengan menyesuaikan dengan standar hidup layak, dimana para pekerja dapat menikmati hidup dengan damai, mana, tentram dan sejahtera mencakup jaminan pensiun di hari tua, tabungan, pendidikan, tempat tinggal, transportasi dan lain sebagainya.

3. Teori Kemampuan Membayar Teori kemampuan membayar adalah suatu sistem penentuan besar kecil kompensasi yang diberikan kepada para pekerja dengan menyesuaikannya dengan tingkat pendapatan dan keuntunganperusahaan. Ketika perusahaan sedang berjaya, maka karyawan diberikan tambahan imbalan. Tetapi jika perusahaan mengalami kerugian, maka pegawaijuga akan mendapat pengurangan imbalan.

Resume MSDM 5

Pelatihan dan Pengembangan

Pengertian Pelatihan dalam Manajemen Sumberdaya Manusia

Cut Zurnali (2004), mengemukakan beberapa pendapat para ahli mengenai definisi pelatihan sebagai berikut:

1. Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2003:251) mengemukakan, training is a planned effort to facilitate the learning of job-related knowledge, skills, and behavior by employee. Hal ini berarti bahwa pelatihan merupakan suatu usaha yang terencana untuk memfasilitasi pembelajaran tentang pekerjaan yang berkaitan dengan pengetahuan, keahlian dan perilaku oleh para pegawai.
2. Menurut Gomes (2003:197), pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya
3. Menurut Robbins, Stephen P, (2001:282), Training meant formal training that’s planned in advanced and has a structured format. Ini menunjukkan bahwa pelatihan yang dimaksudkan disini adalah pelatihan formal yang direncanakan secara matang dan mempunyai suatu format pelatihan yang terstruktur.
4. Menurut Bernardin dan Russell (1998:172), Training is defined as any attempt to improve employee performance on a currently held job or one related to it. This usually means changes in spesific knowledges, skills, attitudes, or behaviors. To be effective, training should involve a learning experience, be a planned organizational activity, and be designed in response to identified needs. Jadi pelatihan didefinisikan sebagai berbagai usaha pengenalan untuk mengembangkan kinerja tenaga kerja pada pekerjaan yang dipikulnya atau juga sesuatu berkaitan dengan pekerjaannya. Hal ini biasanya berarti melakukan perubahan perilaku, sikap, keahlian, dan pengetahuan yang khusus atau spesifik. Dan agar pelatihan menjadi efektif maka di dalam pelatihan harus mencakup suatu pembelajaraan atas pengalaman-pengalaman, pelatihan harus menjadi kegiatan keorganisasian yang direncanakan dan dirancang didalam menanggapi kebutuhan-kebutuhan yang teridentifikasi.
5. Menurut Gomez-Mejia, Balkin, dan Cardy (2001:259), training is usually conducted when employees have a skill deficit or when an organization changes a system and employees need to learn new skill. Ini berarti bahwa pelatihan biasanya dilaksanakan pada saat para pekerja memiliki keahlian yang kurang atau pada saat suatu organisasi mengubah suatu system dan para perlu belajar tentang keahlian baru.
6. Menurut DeCenzo dan Robin (1999:227), Training is a learning experience in that it seeks a relatively permanent change in an individual that will improve the ability to perform on the job. Ini berarti bahwa pelatihan adalah suatu pengalaman pembelajaran didalam mencari perubahan permanen secara relatif pada suatu individu yang akan memperbaiki kemampuan dalam melaksanakan pekerjaannya itu.

Tujuan Dan Manfaat Pelatihan

Menurut Cut Zurnali (2004), the goal of training is for employees to master knowledge, skills, and behaviors emphasized in training programs and to apply them to their day-to-day activities. Hal ini berarti bahwa tujuan pelatihan adalah agar para pegawai dapat menguasai pengetahuan, keahlian dan perilaku yang ditekankan dalam program-program pelatihan dan untuk diterapkan dalam aktivitas sehari-hari para karyawan. Pelatihan juga mempunyai pengaruh yang besar bagi pengembangan perusahaan.

Cut Zurnali (2004) memaparkan beberapa manfaat pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan yang dikemukakan oleh Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003), yaitu:

• Meningkatkan pengetahuan para karyawan atas budaya dan para pesaing luar,
• Membantu para karyawan yang mempunyai keahlian untuk bekerja dengan teknologi baru,
• Membantu para karyawan untuk memahami bagaimana bekerja secara efektif dalam tim untuk menghasilkan jasa dan produk yang berkualitas,
• Memastikan bahwa budaya perusahaan menekankan pada inovasi, kreativitas dan pembelajaran,
• Menjamin keselamatan dengan memberikan cara-cara baru bagi para karyawan untuk memberikan kontribusi bagi perusahaan pada saat pekerjaan dan kepentingan mereka berubah atau pada saat keahlian mereka menjadi absolut,
• Mempersiapkan para karyawan untuk dapat menerima dan bekerja secara lebih efektif satu sama lainnya, terutama dengan kaum minoritas dan para wanita.

Mengacu pada pendapat Cascio (2003), Cut Zurnali (2004) menyebutkan tiga tingkatan analisis untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan yang dapat dilakukan oleh pelatihan. Pertama, analisis organisasi memfokuskan pada pengenalan didalam organisasi yang membutuhkan pelatihan. Kedua, analisis operasi mencoba mengenal isi pelatihan-apa yang tenaga kerja harus lakukan agar bekerja secara kompeten. Dan ketiga, analisis individual menentukan seberapa baik setiap tenaga kerja yang sedang melakukan tugas dalam menyelesaikan tugasnya.

Menurut Dessler (edisi terjemahan:1997:263), Pelatihan memberikan karyawan baru atau lama suatu keterampilan yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Dengan demikian pelatihan berarti menunjukkan seorang masinis bagaimana mengoperasikan mesin barunya, bagi seorang juru jual baru, bagaimana menjual produk perusahaannya, atau bagi seorang penyelia baru bagaimana mewawancarai dan menilai karyawan.

Manfaat :

Meningkatkan pengetahuan para karyawan atas budaya dan para pesaing luar,

Membantu para karyawan yang mempunyai keahlian untuk bekerja dengan teknologi baru,

Membantu para karyawan untuk memahami bagaimana bekerja secara efektif dalam tim untuk menghasilkan jasa dan produk yang berkualitas,

Memastikan bahwa budaya perusahaan menekankan pada inovasi, kreativitas dan pembelajaran,

Menjamin keselamatan dengan memberikan cara-cara baru bagi para karyawan untuk memberikan kontribusi bagi perusahaan pada saat pekerjaan dan kepentingan mereka berubah atau pada saat keahlian mereka menjadi absolut,

Mempersiapkan para karyawan untuk dapat menerima dan bekerja secara lebih efektif satu sama lainnya, terutama dengan kaum minoritas dan para wanita.

Indikasi Keberhasilan Suatu Program Pelatihan

Menurut Soekidjo Notoatmodjo (1991: 53), pelaksanaan program pelatihan dapat dikatakan berhasil apabila dalam diri peserta pelatihan tersebut terjadi suatu proses transformasi dalam :

1. Peningkatan kemampuan dalam melaksanakan tugas
2. Perubahan perilaku yang tercermin pada sikap, disiplin dan etos kerja.

Untuk mengetahui terjadi tidaknya perubahan tersebut dilakukan penilaian atau evaluasi atas pelaksanaan Pelatihan tersebut.

Resume MSDM 4

Rekrutmen & Seleksi

Rekrutmen tenaga kerja/Recruitment. Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperlukan analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan/job description dan juga spesifikasi pekerjaan/job specification.Seleksi tenaga kerja/Selection. Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup/cv/curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja/interview dan proses seleksi lainnya.Menurut Cut Zurnali (2010), sebuah organisasi atau perusahaan harus dapat mencari dan menarik calon karyawan yang memiliki kemampuan bekerja dengan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi, yang biasa disebut sebagai pekerja pengetahuan (knowledge worker). Mengutip pendapat Drucker (2002:135): Kontribusi manajemen yang paling penting yang dibutuhkan pada abad ke-21 ini adalah meningkatkan produktivitas kerja pengetahuan (knowledge work) sekaligus meningkatkan produktivitas pekerja pengetahuan (knowledge worker). Produktivitas kerja pengetahuan (knowledge work) berarti perusahaan meningkatkan cakupan kerjanya pada pemanfaatan teknologi yang berbasis pengetahuan, termasuk didalamnya memanfaatkan semaksimal mungkin penggunaan teknologi informasi dan komunikasi dalam meningkatkan profitable sekaligus memperkuat daya saing (competiveness) perusahaan. Kerja pengetahuan adalah kenyataan yang harus dihadapi oleh setiap perusahaan atau setiap organisasi, baik organisasi laba (perusahaa atau korporasi) maupun organisasi nirlaba (seperti kantor-kantor pemerintah atau NGO). Sedangkan peningkatan produktivitas pekerja pengetahuan (knowledge worker) bermakna bagaimana memanfaatkan semaksimal mungkin pengetahuan dan kemampuan para pekerja pengetahuan dalam menjalankan setiap pekerjaan atau tugas yang diberikan perusahaan kepada mereka.Cut Zurnali (2010) mendefinisikan pekerja pengetahuan atau knowledge worker (K-Worker) sebagai karyawan sebuah organisasi yang bertanggung jawab untuk mendesain, membangun, menguji, memelihara, dan mengoperasikan infrastuktur dan aplikasi keorganisasian dengan sentuhan teknologi informasi dan komunikasi sehingga dapat mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien sekaligus dapat memberikan kepuasaan bagi para stake holder organisasi tersebut.Lebih lanjut dipaparkan bahwa kekhasan pekerja pengetahuan terletak pada adanya otonomi untuk menikmati kebebasan dalam pekerjaan, bergerak, dan melawan perintah dan budaya pengendalian. Dalam perkembangannya, K-worker cenderung memiliki kemampuan mengoperasikan sebuah perusahaan sehingga mereka memiliki satu atau lebih perusahaan yang dapat berupa komersial atau perusahaan non profit. Beragam perusahaan pengetahuan dapat memilih untuk membantu menempatkan bidang pengetahuan dan teknologi yang biasanya ditujukan untuk pengembangan kemampuan dalam industri utama seperti industri telekomunikasi, pertambangan, otomotif, semi konduktor, dan bioteknologi.Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh Cut Zurnali tersebut, dapatlah ditarik sebuah kesimpulan bahwa pada era sekarang ini sudah saatnya sebuah departemen SDM merekrut karyawan-karyawan dengan kualifikasi knowledge worker agar sebuah organisasi atau perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif dalam jangka panjang, sekaligus memberikan keuntungan kepada para stake holder organisasi tersebut, tidak hanya pada saat ini tapi juga di masa depan.

Resume MSDM 3 - Perencanaan

PERENCANAAN
SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM)
A. PENGERTIAN PERENCANAAN
SDMSumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya
fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan
dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk
memenuhi kepuasannya.Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan
bahwa:“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja
didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti
mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana
organisasi”.George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173)
mendefinisikan bahwa:“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan,
pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan
mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang
tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.Perencanaan SDM merupakan
proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia
sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.1. Kepentingan
Perencanaan SDMAda tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia
(SDM), yaitu:Kepentingan Individu.Kepentingan Organisasi.Kepentingan
Nasional.2. Komponen-komponen Perencanaan SDMTerdapat beberapa komponen
yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan
individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah
menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang
untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan
tugas.Perencanaan OrganisasiPerencanaan Organisasi merupakan aktivitas
yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi
perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat
produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing
dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan
teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan
karir.Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana
tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan
pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana
suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan
perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.Syarat – syarat
perencanaan SDM Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan
direncanakannya. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang
SDM.Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan
situasi persediaan SDM. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa
mendatang.Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa
depan.Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan
pemerintah. 3. Proses perencanaan SDMStrategi SDM adalah alat yang
digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran
dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai
bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Pengembangan rencana
SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu
organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka
panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi
ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan
terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan
teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.Prosedur perencanaan
SDMMenetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang
dibutuhkan.Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.Mengelompokkan
data dan informasi serta menganalisisnya.Menetapkan beberapa
alternative.Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi
rencana.Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk
direalisasikan.Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah.
Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas
pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana
SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga
kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen
dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM
dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan
(forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative
kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. 4.
Pengevaluasian Rencana SDMJika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan
diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:Manajemen puncak memiliki
pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan
bisnisnya.Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat
mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan
sebelumnya yang lebih besar biayanya.Tersedianya lebih banyak waktu untuk
menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui
sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.Adanya kesempatan
yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana
masa yang akan datang.Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan
lebih baik.Kendala-kendala PSDM1. Standar kemampuan SDMStandar
kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya
berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini
menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara
pasti. 2. Manusia (SDM) Mahluk HidupManusia sebagai mahluk hidup tidak
dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena
itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu
tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.3. Situasi SDMPersediaan, mutu,
dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini
menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar. 4. Kebijaksanaan
Perburuhan PemerintahKebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti
kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat
rencana yang baik dan tepat.B. PERAMALANPeramalan (forecasting)
menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa
depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur
ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat
terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka
panjang.Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan
terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang
sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan
diperlukan untuk yang lain.Jangka waktu peramalanPeramalan SDM harus
dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan
panjang.Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)Penekanan utama
dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau
permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian
subjektif atau matematis.Metode meramalkan permintaan, yaitu:1. Metode
penilaian terdiri dari:a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi
pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan
tahun depan?”b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada
situasi khusus dalam organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per
five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang
dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan
pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.Teknik
Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan
menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian
digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang
kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya
asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan
untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan
staff.Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk
bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat
pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai
laporan.2. Metode Matematika, terdiri dari:a. Analisis Regresi Statistik
membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai
faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan
jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah
karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.b. Meode
Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh,
model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan
mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software.c. Rasio
Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan.
Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah
karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan
jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.d. Rasio jumlah tenaga
kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak
langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang
klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk
membantu estimasi untuk tenaga klerikal. C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY
SDM INTERNAL DAN EKSTERNALKalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang
akan datang, masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan
tersebut.Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal.
Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat
dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal
berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut
dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan.1. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP
KETENAGAKERJAAN ORGANISASIBagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah
menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada
seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan
dengan penyediaan tenaga kerja yang ada.Tidak hanya sekedar menghitung
jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk
mengetahui kemampuan pekerja yang ada.Informasi ini menjadi dasar estimasi
tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang
ada.Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini
merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika
terjadi pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga
dilengkapi dengan “Replacement Summaries”.Mempertimbangkan karyawan-karyawan
yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika
karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang.Audit and Replacement
Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak,
HRD dapat merencanakan recruiting, training, dan career planning secara lebih
efektif.Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan
mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan
tertentu.Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian
internal:1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?2. Berapa banyak orang
yang mengerjakan setiap tugas ?3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas
tersebut ?4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?5.
Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?6. Apa
saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?Metode-metode yang
digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu: 1.1.
Auditing Pekerjaan dan KeahlianTahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang
sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong
menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan
keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini
memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa
yang akan datang.Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi
perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Kepentingan audit bagi
perusahaanUntuk mengetahui prestasi karyawan.Untuk mengetahui besarnya
kompensasi karyawan yang bersangkutan.Untuk mengetahui kreativitas dan
perilaku karyawan.Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi
(vertical-horizontal) dan atau diberhentikan.Untuk mengetahui apakah
karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.Kepentingan audit
bagi SDMUntuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan
dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.Karyawan ingin mangetahui
apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya.Untuk
kepentingan jasa dan promosinya.Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan
pimpinannyaTujuan audit SDMUntuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil
kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.Untuk mengetahui
apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan
tepat waktu.Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap
karyawan.Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada
setiap karyawan.Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical
(promosi atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.Untuk
memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian
karyawan.1.2. Inventarisasi Kemampuan OrganisasiSumber dasar dari
data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana
dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang
untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga
informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang
diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat
iniKomponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali
terdiri dari:a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di
organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang).Kemajuan karier
secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap jenis
tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).Data kinerja
secara individu ( penyerlesaian pekerjaan, perkembangan pada
keahliannya)Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:Pendidikan
dan pelatihanMobilitas dan letak geografis yang diinginkanBakat,
kemampuan dan keinginan yang spesifikBidang yang diminati dan tingkat
promosi didalam perusahaanTingkat kemampuan untuk promosiPensiun yang
diharapkanInformasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan
inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam:·
Sistem Informasi SDM (SISDM)SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang
untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM.
1. Tujuan SISDMMeningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM
dikumpulkanLebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.2.
Kegunaan SISDMSISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang
paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit.
Dengan SISDM , pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system, dan
dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari
SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja.Untuk merancang SISDM yang
efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan
mengenai data yang akan diperlukan seperti:1. Informasi apa yang tersedia,
dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi?2.
Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan?3. Pada format yang
bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain?4.
Siapa yang membutuhkan informasi5. Kapan dan seberapa seringnya informasi
dibutuhkan?· Succesion PlanningMerupakan proses HR planner dan operating
managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang
ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements”
dimasa yang akan datang.2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNALAnalisis
lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk
menentukan kesempatan atau ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM
karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang
memasok, juga perusahaan lain.Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
pasokan tenaga kerja antara lain:Pengaruh pemerintahKondisi
perekonomianMasalah kependudukan dan persaingankomposisi tenaga kerja
dan pola kerjaD. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM1. Faktor internal
sebagai sebab permintaan SDMFaktor internal adalah kondisi persiapan dan
kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis
pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan
kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari
kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang
menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:Faktor
Rencana Strategik dan rencana operasionalFaktor prediksi produk dan
penjualanFaktor pembiayaan (cost) SDMFaktor pembukaan bisnis baru
(pengembangan bisnis)Faktor desain Organisasi dan Desain PekerjaanFaktor
keterbukaan dan keikutsertaan manajer 2. Faktor eksternal sebagai sebab
permintaan SDMFaktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada
diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana
operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan
SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab
atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau
alasan terdiri dari:Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional
(Global)Faktor Sosial, Politik dan HukumFaktor TeknologiFaktor Pasar
Tenaga Kerja dan Pesaing3. Faktor KetenagakerjaanFaktor ini adalah
kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya
dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi
tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM)
sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah
organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:a. Jumlah, waktu dan
kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM
sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.Prediksi
jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan
Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja, yang harud diprediksi calon
penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber
internal maupun eksternal.Prediksi yang meninggal duniaPada akhirnya
dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat
penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada
saat yang tepat.

Resume MSDM 2

Desain dan Struktur Organisasi
Apakah itu struktur organisasi? Struktur organisasi ialah susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah organisasi. Selain memiliki struktur, organisasi juga memiliki desain organisasi.

Macam - macam Desain Organisasi :

Desain Organisasi Tradisional

• Struktur yang simpel :
  departemensialisasi rendah- Struktur yang fungsional : pembagian departemen
  berdasarkan fungsi
• Struktur yang divisional : terdiri dari beberapa divisi
  dengan terbatasnya otonomi dibawah koordinasi dan kontrol dari bagian atas
  perusahaan

Desain Organisasi Modern

• Tim Terstruktur :

terdiri dari beberapa grup kerja dengan memberi wewenang kepada karyawan untuk
memanajemen diri sendiri

• Matriks dan Struktur Proyek : Para spesialis
  ditugaskan untuk mengerjakan proyek yang dipimpin oleh seorang project managers
  : Matrix and Project Participants mempunyai dua managers dan karyawan terus
  berkerja pada proyek, dan akan pindah setelah proyeknya selesai
• Organisasi
  tanpa batas-batas organisasi yang jelas : desain organisasi yang fleksibel dan
  tidak terstruktur yang cenderung untuk tidak terdapat penghalang antara
  organisasi dengan para pelanggan dan supplier
• Menghapus penghalang
  (horizontal)
• Menghapuskan batas-batas external, mendekat ke
  stakeholder

Organisasi yang baik adalah organisasi yang bisa belajar, dan organisasi yang belajar adalah sebuah organisasi yang mengembangkan kapasitasnya dengan mempelajari, beradaptasi, dan berubah melalui latihan pengetahuan memanajemen oleh karyawan

Pilar Pengorganisaasian

Pilar Pertama : Pembagian Kerja (Division of Work)
Dalam perencanaan berbagai kegiatan atau pekerjaan untuk pencapaian tujuan tentunya telah ditentukan. Keseluruhan kegiatan dan pekerjaan yang telah di¬rencanakan tersebut tentunya perlu disederhanakan guna mempermudah bagaimana pengimplementasiannya. Upaya untuk
menyederhanakan dari keseluruhan kegiatan dan pekerjaan-yang mungkin saja bersifat kompleks-menjadi lebih sederhana dan spesifik di mana setiap orang akan ditempatkan dan ditugaskan untuk setiap kegiatan yang sederhana dan spesifik tersebut dinamakan sebagai pembagian kerja (division of work).

Pilar Kedua : Pengelompokan Pekerjaan (Departmentalization)
Setelah pekerjaan dispesifikkan, maka kemudian pekerjaan-pekerjaan tersebut dikelompokkan berdasarkan kriteria tertentu yang sejenis. Sebagai contoh, untuk bisnis restoran, pencatatan menu, pemberitahuan menu kepada bagian dapur, hingga pe¬ngiriman makanan dari bagian dapur kepada pelanggan di meja makan bisa dikelompok¬kan menjadi satu departemen tertentu, katakanlah bagian Pelayan. Adapun penerimaan bon pembayaran, pencatatan dalam
mesin kasir, pencatatan penerimaan dan pengeluar¬an uang, dapat dikelompokkan menjadi departemen atau bagian keuangan misalnya.

Piliar Ketiga : Penentuan Relasi Antarbagian dalam Organisasi
(Hierarchy)
Dalam hierarki vertikal, di mana setiap bagian memiliki kewenangan dan tanggung jawab yang relatif terbatas pada bagian tertentu yang telah ditentukan, dan tanggung jawab yang banyak dalam suatu organisasi cenderung untuk didelegasikan pada bagian di bawahnya. Demikian juga
untuk setiap bagian di bawahnya.Dalam hierarki horizontal, di mana subbagian dari organisasi bersifat melebar ke samping secara horizontal, artinya untuk suatu organisasi sub-subbagian yang bersifat vertikal dibuat tidak terlalu banyak. Kelebihan dari bentuk ini menutupi keterbatasan atau kelemahan pada hierarki vertikal.

Pilar Keempat : Koordinasi (Coordination)
Pilar terakhir dari proses pengorganisasian adalah Koordinasi. Setelah pekerjaan dibagi, ditentukan bagian-bagiannya, hingga ditentukan hierarki organisasinya, maka langkah berikutnya adalah bagaimana agar pembagian kerja yang telah dilakukan beserta penentuan desain organisasinya berjalan secara efektif dan efisien? Di sinilah peran dari koordinasi diperlukan sebagai pilar terakhir dari pengorganisasian

Fungsi MSDM

a.Staffng/Employmcnt
Fungsi ini terdiri dari tiga aktivitas penting, yaitu perencanaan, penarikan, dan seleksi sumber daya manusia. Sebenamya para manajer bertanggung jawab untuk mengantisispasi kebutuhan sumber daya manusia.

Dengan semakin berkembangnya perusahaan, para manajer menjadi lebih tergantung
pada departemen sumber daya manusia untuk mengumpulkan informasi mengenai
komposisi dan keterampilan tenaga kerja saat ini.

Meskipun penarikan tenaga kerja dilakukan
sepenuhnya oleh departemen sumber daya manusia, departemen lain tetap terlibat
dengan menyediakan deskripsi dari spesifikasi pekerjaan untuk membantu proses
penarikan.
Dalam proses seleksi, departemen sumber daya
manusia melakukan penyaringan melalui wawancara, tes, dan menyelidiki latar
belakang pelamar. Tanggung jawab departemen sumber daya manusia untuk pengadaan
tenaga kerja ini semakin meningkat dengan adanya hukum tentang kesempatan kerja
yang sama dan berbagai syarat yang diperlukan perusahaan.

b.Performance Evaluation
Penilaian kinerja sumber daya manusia merupakan tanggung jawab departemen sumber daya
manusia dan para manajer. Para manajer menanggung tanggung jawab utama untuk mengevaluasi bawahannya dan departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan bentuk penilaian kinerja yang efektif dan memastikan bahwa penilaian kinerja tersebut dilakukan oleh seluruh bagian perusahaan. Departemen sumber daya manusia juga perlu melakukan pelatihan terhadap para manajer tentang bagaimana membuat standar
kinerja yang baik dan membuat penilaian
kinerja yang akurat.

c.
Compensation
Dalam hal kompensasi/reward dibutuhkan suatu koordinasi yang baik antara departemen sumber daya manusia dengan para manajer. Para manajer bertanggung jawab dalam hal kenaikan gaji, sedangkan departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan struktur gaji yang baik. Sistem kompensasi yang memerlukan keseimbangan antara pembayaran dan manfaat yang diberikan kepada tenaga kerja. Pembayaran meliputi
gaji, bonus, insentif, dan pembagian keuntungan yang diterima oleh karyawan. Manfaat meliputi asuransi kesehatan, asuransi jiwa, cuti, dan sebagainya. Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kompensasi yang diberikan bersifat kompetitif diantara perusahaan yang sejenis, adil, sesuai. dengan hukum yang berlaku (misalnya:UMR), dan memberikan motivasi.

d. Training and Development
Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk membantu para manajer menjadi pelatih dan penasehat yang baik bagi bawahannya, menciptakan programpelatihan dan pengembangan yang efektif baik bagi karyawan baru (orientasi) maupun yang sudah ada (pengembangan keterampilan), terlibat dalam program pelatihan dan pengembangan tersebut, memperkirakan kebutuhan perusahaan akan program pelati han dan pengembangan, serta mengevaluasi efektifitas progam pelatihan dan pengembangan. Tanggung jawab departemen sumber daya manusia dalam hal ini juga menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja Tanggung jawab ini membantu restrukturisasi perusahaan dan memberikan solusi terhadap konflik yang terjadi dalam perusahaan.

e. Employee Relations

Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekeja, departemen sumber daya manusia berperan aktif dalam melakukan negosiasi dan mengurus masalah persetujuan dengan pihak serikat
pekerja. Membantu perusahaan menghadapi serikat pekerja merupakan tanggung jawab
departemen sumber daya manusia. Setelah persetujuan disepakati, departemen sumber daya manusia membantu para manajer tentang bagaimana mengurus persetujuan tersebut dan menghindari keluhan yang lebih banyak. Tanggung jawab utama departernen sumber daya manusia adalah untuk menghindari praktek-praktek yang tidak sehat (misalnya : mogok kerja, demonstrasi). Dalam perusahaan yang tidak memiliki serikat kerja, departemen sumber daya manusia dibutuhkan untuk terlibat dalam hubungan karyawan. Secara umum, para karyawan tidak bergabung dengan serikat kerja jika gaji mereka cukup memadai dan mereka percaya bahwa pihak perusahaan bertanggung jawab terhadap kebutuhan mereka. Departemen sumber
daya manusia dalam hal ini perlu memastikan apakah para karyawan diperlakukan secara baik dan apakah ada cara yang baik dan jelas untuk mengatasi keluhan. Setiap perusahaan, baik yang memiliki serikat pekerja atau tidak, memerlukan suatu cara yang tegas untuk meningkatkan kedisiplinan serta mengatasi keluhan dalam upaya mengatasi permasalahan dan melindungi tenaga kerja.

f. Safety and Health
Setiap perusahaan wajib untuk memiliki dan melaksanakan program keselamatan untuk mengurangi kejadian yang tidak diinginkan dan menciptakan kondisi yang sehat. Tenaga kerja perlu diingatkan secara terus menerus tentang pentingnya keselamatan kerja Suatu program keselamatan kerja yang efektif dapat mengurangi jumlah kecelakaan dan meningkatkan kesehatan tenaga kerja secara umum. Departemen sumber daya manusia mempunyai tanggung jawab utama untuk mengadakan pelatihan tentang keselamatan kerja, mengidentifikasi dan memperbaiki kondisi yang membahayakan tenaga kerja, dan melaporkan adanya kecelakaan
kerja.

g. Personnel Research
Dalam usahanya untuk meningkatkan efektifitas perusahan, departemen sumber daya manusia melakukan analisis terhadap masalah individu dan perusahaan serta membuat perubahan yang
sesuai. Masalah yang sering diperhatikan oleh departemen sumber daya manusia adalah penyebab terjadinya ketidakhadiran dan keterlambatan karyawan, bagaimana prosedur penarikan dan seleksi yang baik, dan penyebab ketidakpuasan tenaga kerja. Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi yang menyinggung masalah ini. Hasilnya digunakan menilai apakah kebijakan yang sudah ada perlu diadakan perubahan atau tidak.

Resume MSDM 1

Manajemen

Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti "mengendalikan," terutamanya "mengendalikan kuda" yang berasal dari bahasa latin manus yang berati "tangan". Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti "kepemilikan kuda" (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur.

Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi tiga, yaitu:Perencanaan (planning) adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan.Pengorganisasian (organizing) dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.Pengarahan (directing) adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha

Lingkungan Eksternal Makro dan Mikro

Lingkungan Eksternal makro perusahaan meliputi :

1. Teknologi

Dalam setiap masyarakat atau industri , tingkat kemajuan memainkan peranan yang berarti . Sebagai contoh kemajuan teknologi akan menurunkan permintaan akan manajer- manajer menengah dan lini pertama, Banyak perusahaan sekarang menggunakan komputer untuk meramalkan operasi-operasi dan schedulin produksinya , dimana pada waktu yang lalu dilakukan oleh fungsi – fungsi manajemen menengah. Inovasi teknologi dapat juga menimbulkan posisi persaingan baru dalam industri – industri yang berbeda. Ini semua menuntut manajer perusahaan bersikap tanggap terhadap tantangan – tantangan dan mampu memanfaatkan kesempatan yang ada. Manajer perlu senantiasa menaksir arah perkembangan teknologi dan memperkirakan perngaruhnya pada organisasi atau melakukan peramalan teknologi.

2. Ekonomi

Para manajer akan selalu terlibat dengan masalah-masalah biaya sumber daya – sumber daya yang dibutuhkan dalam organisasi. Biaya ini berubah-berubah setiap waktu karena pengaruh faktor – faktor ekonomi. Sehingga manajer senantiasa perlu menganalisa dan mendiagnosa faktor – faktor ekonomi, seperti kecenderungan inflasi atau deflasi harga-harga barang dan jasa, kebijaksanaan moneter, dan kebijaksanaan fisikal dll, jadi manajer perusahaan harus mencurahkan waktu dan sumber daya untuk melakukan peramalan ekonomi dan antisipasi perubahan harga.

3.Lingkungan sosial kebudayaan

Merupakan pedoman hidup yang menentukan bagaimana hampir seluruh organisasi dan manajer harus beroperasi . Lingkungan ini mencakup kepercayaan , nilai-nilai, sikap-sikap, pandangan serta pola kehidupan yang dibentuk oleh tradisi , pendidikan, kelompok , ethnis, teknologi , demografi, geografis, serta agama dan kepercayaan dari sekelompok atau seluruh masyarakat tertentu. Pengaruh dari pedoman hidup ini dapat sangat luas atau felatif sempit . Misal, batasan bagi pekerja wanita mungkin hanya berlaku disuatu daerah, tetapi dapat juga berlaku secara nasional

4. Dimensi Internasional

Komponen Internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan-tantangan serta mempunyai potensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada operasi perusahaan. Kekuatan-kekuatan internasional ini berpengaruh melalui perkembangan politik dunia, ketergantungan ekonom transfer teknologi. Lebih sempit lagi, kekuatan ini berwujud misalnya keterrgantungan sumberdaya impor, keadaan resesi, persaingan dengan perusahaan – perusahaan multinasional, tingkat pertukaran mata uang asing dsb. Maka hendaknya manajer mampu menanalisa dan mengantisipasi untuk kemudian meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional.

Lingkungan eksternal mikro perusahaan meliputi :

1. Para pesaing

Lingkungan persaingan perusahaan tercemin dari tipe , jumlah dan norma – norma perilaku organisasi pesaing. Dengan pemahaman akan lingkungan persaingan yang dihadapinya , organisasi dapat mengetahui posisi persaingannya sehingga lebih mampu mengoptimalkan operasi – operasinya.

2. Langganan

Strategi kebijaksanaan dan taktik pemasaran perusahaan sangat tergantung situasi pasar dan langganan. Analisa langganan berguna untuk mengantisipasi perubahan perilaku pasar atau langganan dan mengarahkan pengolakasian sumberdayanya sesuai kebutuhan dan keinginan langganan.

3. Pasar tenaga kerja

Organisasi memerlukan sejumlah karyawan dengan berbagai bermacam – macam ketrampilan , kemampuan , dan pengalaman/ Kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap merupakan kebutuhan prasyarat bagi perusahaan yang sukses .Ada tiga faktor yang paling berpengaruh terhadap pemenuhan kebutuhan karyawan perusahaan, yaitu reputasi perusahaan di mata angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja dan tersedianya tenaga kerja yang dibutuhkan.

4. Lembaga keuangan

Organisasi tergantung pada bermacam-macam lembaga keuangaan untuk memperluas kegiatan-kegiatannya . Kebutuhan akan dana dari lembaga-lembaga keuangan tersebut dapat jangka pendek untuk membelanjai operasi-operasinya atau jangka panjang untuk membangun fasilitas baru dan membeli peralatan baru.

5. Para penyedia

Setap organisasi sangat tergantung pada sumber-sumber dari sumber daya untuk memenuhi kebutuhan baku (mentah) , bahan pembantu, pelayanan energi , dan peralatan yang digunakan untuk memproduksi keluaran.

6. Perwakilan pemerintah

Hubungan organisasi dengan perwakilan-perwakilan pemerintah berkembang semakin komples. disamping merupakan atau menjadi para penyedia dan kreditur bagi perusahaan, juga menetapkan peraturan-peraturan yang harus dipatuhi organisasi , prosedur-prosedur perijinan dll.

Resume Vi 5 - Design Data Grafis

1. Menanyakan siaoa yang akan menggunakan hasil

2. Fokus pada mereka yang melakukan analisis dan membuat keputusan kritis

3. General Principles :

• Show the Data
  
• Simplify
  
• Mengurai kekacauan
  
• Merevisi
  
• Be Honest / Fakta
  

Visual Hierary

 beberapa konten tampil lebih penting daripada lainnya

1. Visual Flow
   
2. Graph of Element
   

Anatomy og Graph

1. Data Rectangle
   
2. Data Rectangle Lines

Resume VI-4 - Tujuan Visualisasi Informasi

TUJUANVISUALISASI INFORMASI
Tujuan dari visualisasi Informasi
> Tujuan dari visualisasi data adalah bagaimana dapat mengelola data dalam jumlah yang besar ini dan bagaimana sistem komputer membantu kita dalam tugas mengelola data yang besar :
> Visual Data membantu menangani banjir informasi dengan cara mengintegrasikan manusia dalam proses analisis data.
> Visual Data memungkinkan pengguna untuk mendapatkan wawasan yang dalam tentang data, kesimpulan dari data gambar dan langsung berinteraksi dengan data.


Keuntungandalam Visualisasi Informasi
> Eksplorasi visual data dapat dengan mudah mengangani data yang sangat besar, sangat homogen dan noisy sejumlah data.
> Eksplorasi visual data tidak membutuhkan pemahaman tentang matematika yang kompleks dan logika statistik.
. Teknik visualisasi memberikan gambaran kualitatif yang berguna untuk analisis kuantitatif lebih lanjut
> Memberikan perspektif baru pada data.
> Memungkinkan viewer untuk cepat memahami "gambaran umum“.
> Dapat digunakan untuk mencari nilai yang hilang di antara beberapa titik data yang telah diketahui.
> Dapat dibuat "user friendly“
> Cepat menciptakan atau memodifikasi kumpulan data dengan memanipulasi objek grafis pada layar komputer.
> Mudah untuk menemukan kesalahan dalam inkonsistensi data dalam jumlah besar

Tipe dari data
Jika tujuan dari visualisasi adalah mengubah data perseptual ke dalam format visual yang efisien, dan jika kita ingin membuat statement tentang data yang umum, kita harus mampu mengatakan sesuatu tentang jenis data yang dapat di visualisasikan.
Menurut Bertin (1977), Sebuah ide yang digunkan untuk membagi data ke dalam entitas dan relational.
Ada dua bentuk data :

Data Nilai.
Struktur Data.

ENTITAS
Sebuah objek yang ingin divisualisasikan / objek yang menarik
RELATIONSHIPS
Relationships membentuk struktur dari entitas relationship
ATTRIBUT
Properti dari entitas atau relationship yang tidak dapat berdiri secara independen


Attribute Quality
Attribute quality sering digunakan untuk menggambarkan metode visualisasi data dengan dan menerangkan kualitas attribut itu sendiri
Sebuah cara yang berguna untuk mempertimbangkan kualitas data adalah taksonomi
Skala nomor ditetapkan oleh statistik SS Stevens (1946). Menurut Stevens, ada empat tingkat pengukuran : Nominal, Ordinal, Interval dan skala ratio.
> Nominal adalah Fungsi pelebelan.
> Ordinal kategori meliputi nomor yang digunakan mengorder hal-hal dalam urutan.
> Interval adalah suatu pengukuran untuk mendapatkan kesenjangan nilai antar data.
> Ratio adalah dengan skala rasio, kita memiliki kekuatan ekspresif penuh terhadap bilangan real.


DATA SOURCES
Sumber dari Data :
> Survey
> Eksperiment
> Observasi

Sebagai bagian dari operasi harian suatu organisasi, data merupakan kumpulan dari alasan varietas.

DATA UNDERSTANDING
Data Tables
Continuous and Discrete Variables
Sebuah kategorisasi awal yang berguna untuk mendefinisikan setiap variabel yang dapat diambil dalam hal ini adalah jenis nilai, berikut ini adalah daftar istilah deskriptif untuk kategori variabel:
> Konstan: Sebuah variabel dimana setiap nilai data adalah sama.
> Dikotomis: Sebuah variabel di mana hanya ada dua nilai.
> Diskrit : variabel yang hanya dapat mengambil nilai-nilai tertentu (baik teks atau angka).
> Kontinu: Sebuah variabel yang memiliki nilai numerik yang tak terbatas dalam kisaran tertentu.


3 Analisis Data Preparation :
1. Cleaning the Data. Hal ini bermanfaat untuk memahami akurasi data yang dikumpulkan serta mengoreksi kesalahan apapun.
2. Removing Variables. Korelasi antara beberapa variabel dapat mengidentifikasi variabel-variabel yang tidak memberikan informasi tambahan untuk analisis dapat dihilangkanya dapat dihilangkan
3. Data Transformations. Data transformation penting untuk mempertimbangkan penerapan transformasi matematis tertentu untuk data, karena banyak data analisis akan mengalamai kesulitan untuk memahami data dalam bentuk baku. Beberapa transformasi data yang harus dipertimbangkan termasuk normalisasi, value mapping, discretization, dan agregasi.

Nama : Zaki Iga R.

NIM : 10 41010 0165

Kelas : P3